【双十一】“双十一”背后有你看不到的品牌与零售之痛

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    “双十一”背后有你看不到的品牌与零售之痛

图片来源：视觉中国

零售业的洗牌蛰伏已久。

曾经，沃尔玛、zara、ebay、亚马逊、7-eleven等零售业先驱们传统的管理举措，代表着全球最先进的实践，引发中国零售商、品牌商的效仿。但是今天，它们纷纷上线电商收购计划、布局数字化线下门店，只为了不被新的趋势浪潮所淘汰，拓展更大的商业半径。

虽然马云和刘强东都在兜售自家零售革命的概念，2017年甚至被誉为“新零售”的元年，刚刚过去的双十一交易额又创历史新高。但其实，不断飙升的数字背后，是品牌商和零售商酝酿已久的转型之战。

有的企业在中国扩大了自己的消费群体、有的为自家店面披上数字化的外衣、有的用数据提高了运作效率，更有甚者，利用零售指导自身的生产。而变革过程中的个中滋味，只有他们自己能够体会。

雀巢、博世、绫致：我们其实忧心忡忡

波士顿咨询公司(bcg)全球合伙人兼董事总经理王佳茜认为，不同于西方企业在各自领域独领风骚，中国的数字化生态体系独具整合性，让消费者要求零售配送速度快、社交与购物完全融合，他们还习惯冲动性购买，这倒逼着零售业的方方面面迅速做出改变。王佳茜是在阿里研究院与北京大学光华管理学院联合举办的“看中国：双11·新经济·看未来”高端思想论坛上发表的这一看法，她还认为，“未来新零售的范式，将在中国出现”。

海蓝之谜利用电商平台覆盖到比线下年轻5岁的消费者人群。

马克华菲利用智慧门店提高了到店流量和产品销量。消费者试穿后站在店内的智能大屏前，大屏会同步推送模特试穿效果、产品评价和相关搭配。

蒙牛与菜鸟合作，依靠大数据定位进行智能分仓，使运输成本下降了40%、

美的通过数据预测了洗碗机风口来临。 2016年，这款坐了16年“冷板凳”的小众单品一年内销量增长了1900%。

阿里研究院院长高红冰认为，从零售先行者们的举措来看，“新零售不是钢筋水泥房间里创新，而是完全开放、重新分工一套新的体系创新。”

当然，这不是一件容易的事，品牌商们正在经历一段非比寻常的阵痛期。

阿里巴巴集团副总裁、全域运营部总裁彭雳琦说：“我在跟各个行业的ceo、执行团队的合作当中，可以看到他们很多方面的变化。”

首先，曾经的组织架构明显“不够用”了。传统的组织结构中，各部门条线明确、任务清晰，现在他们只能先观察阿里巴巴的频道上都什么模块，再分配自己的对接团队，甚至部门之间会出现抢地盘或互相推诿的行为。

其次，零售商在兼顾线上运营的同时，还要推动线下门店数字化，但是懂电商的人常常不懂门店管理，懂门店的人也无法胜任互联网工作。曾经的职能角色，正在发生混淆、融合和重构，员工的能力被重新定义。

最后是ceo级的挑战。数字化是一项循序渐进的工作，企业无法瞬间从0飞跃至100。ceo一方面要保持自己现有的大盘生意，另一方面需要用长远、超前的眼光和足够的耐性来进行变革。

显然，品牌商们正在陷入焦虑。

博世中国首席战略官刘敏说：“其实我们一直想跟ceo灌输一个理念——这是一个过程。” 博世中国今年5月份在天猫做了自己第一个超级品牌日，按照传统流程，ceo会问询这笔资金投入所带来的销量。但其实，部分效果到双11才真正呈现——家电产品的销售额比年终目标翻了3倍。

对于博世中国来说，目前一个很大的挑战是品类太多。“我们有家电、有汽车零配件、有电动工具……用户对你的认知会比较模糊。”而把这些不同品类的用户数据打通，为博世实现集中式的品牌资产也是一项浩大的工程。

欧洲最大的时装集团之一绫致集团则用“目前还有一些壁垒需要打破”来形容自己的处境。绫致集团大中华区ceo dan friis认为，目前企业急需克服中间“隔热层”的障碍——比如，绫致60%的门店都设置在百货公司内部，而中国百货公司的基础设施准备得尚不充分。

于是，绫致开发了2.0版的订单管理系统，把各种各样的渠道、库存都打通，尝试实现高效率的交付。他们允许顾客把线上的货退回到线下门店之中，同时鼓励线上下单、线下取货，引导人流交叉，从而实现持续经营。

雀巢则放弃通过经销商发货的传统做法，实现了大仓对菜鸟仓的直供。最终，雀巢跨区域发货商品不到10%，运输成本下降了40%。之前每个渠道各自负责订单，如今改为全渠道的直供，原先按1:3准备的库存，现在只需要备1.15~ 1.2。

然而，“线下成百上千的经销商，将来怎么办”这一问题，依然困扰着雀巢大中华区电子商务副总裁王雷。他表示“新零售来了之后，品牌商内部的震动非常大”，这场趋势带动了销售组织、团队能力、供应链、产品研发等环节的转型，管理层甚至还要考虑改变整个公司的kpi。

零售方：我们担心的不止是“零售”

“预付定金”、“火炬红包”、“购物津贴”、“定金膨胀”等促销手段，成为2017年双11的新招数，让消费者们应接不暇。最终，阿里巴巴的这场狂欢的销售额，也比去年提高了39%。

这里似乎暗藏着一对因果关系。销售手段的提高，一定会带来零售金额的增长吗?促销招数越狠，产品一定卖得越多吗?

北京大学光华管理学员副院长张影为这个结论泼了冷水，他的回答是“不”。张影认为，消费升级前提一定是制造升级。“零售实际上是连接制造和消费中间一个最核心的‘点’，把零售当成孤立事件来看这个看法片面的。”

生产商和零售商的利润过去是独立的，其决策也是各自为政。这种模式常常会产生两种负面后果——厂商对市场的预测不准确，消费者对该产品没有需求;厂商的判断是对的，但是销售商并不认同，因此拒绝销售产品。

张影认为，要改变这种摩擦，最好的方法是让生产、销售这两个环节只输出一个判断。“零售商不应该是生产商的下游，它离消费者最近，应该是整个生产链、供应链的组织者”。新零售要求零售方一方面连接消费者，另一方面告诉生产者应该在什么时候、用什么样的方式、生产什么样的产品。

银泰集团执行董事兼ceo陈晓东对此深表认同，他认为新零售红利至少要分三个浪潮：会员、商品、场景的数字化;供应链的优化;大数据的应用。银泰已经摒弃了“走过路过别错过”的单向吆喝，试图通过和线上、线下会员互动，破解原来简单的、被动的零供关系。

而在王佳茜看来，企业要想成为未来新零售的范本，必须要重视好数字化运营的工作。在她的观察中，目前“没有一家零售商在用心做消费者和商品的数据”。